为HR，你有没有经历过这种情况：拿着培训费用预算去找老板签字审批，老板看了半天都没落笔，然后冷不丁问一句：“要花这么多钱？你搞的这些培训究竟有没有用？”

这个问题看似简单，实则很难回答。

稍有不慎，就会“满盘皆输”。不过好在HR自愈能力都很强，被否了后还会自我安慰一句：那是老板不重视培训，我有啥办法？

然而老板真的不重视培训吗？我想未必。对老板来说，他们真正关心的并不是花了多少钱，而是花了钱能换回什么。

所以培训好不好，关键还是看效果。

 

HR做培训都有哪些困扰？

我发现身边很多HR做培训，专业基础都挺好，并且总能晒出亮丽的成绩单，例如全年有多少人次参加培训、开发了多少门课程、应用了哪些培训方式等等。

但是几乎很少有HR能够说清楚一个问题：开展过的培训究竟对公司、对部门、对学员有哪些实际效果？又提供了哪些价值？

关于实施培训的效果，HR经常会遇到以下这些困扰：

 

一、不是所有问题都可以靠培训解决

朋友是做HR的，公司里有个呼叫中心，订单差错率很高。

于是老板让她去那边做培训，目标是降低差错率。朋友很努力，从课程设计到组织安排都很到位。

然而培训一周后，差错率不降反升，朋友郁闷了：为啥培训会没有效果呢？

后来她在观察客服人员具体操作的过程中才发现，客服们用的都是带滚轮鼠标，滚轮不小心一点，订单之前的选项就翻过去了，因此内容就错了！

于是她赶紧申请把呼叫中心的鼠标都换成没有滚轮的，订单差错率很快降下去了。

可见，企业中不是所有的问题都可以靠培训解决，例如体制、环境等非培训影响域的内容。

 

二、培训效果不直接，导致不被重视

在公司里，作为培训工作的实际执行者，HR们可能都会有种“哑巴吃黄连”的感觉。

很多时候，HR自认为培训很有意义，也劳心费力进行了组织，但结果受训部门却并不领情，甚至某些受训部门明知需要学习与提升，依然不愿意配合培训工作的开展。

 

为啥HR的产品得不到内部客户的认可呢？我认为这其中传递出的信号有：

1、HR对培训需求缺乏科学、细致的分析，使得培训工作带有很大的盲目性和随意性；

2、培训后缺乏直接效果，使受训部门产生“培训无用论”的质疑；

3、培训内容不接地气，形式固定化，难以引起员工的兴趣。

 

三、培训效果难以评估

对HR来说，开展培训最大的困扰其实在于无法保证有限的培训投入能得到理想的效果。

因为培训的效果往往受到多方面因素的影响，效果评估就很难客观，正因为难以评估，要了解如何才能提升效果也是极为困难的。这就好比，找不到一个准确的电子秤，却要你评估跑步对减肥是否有效一样。

蜀道难？还真没有培训效果评估难。

 

为什么HR要做好培训效果评估？

 

先来看一个场景故事。

有位HR在组织公司销售经理的领导力培训后，在微信上找一位学员进行了对话：

HR问：您觉得上次培训做的怎么样？

学员答：很好呀，我觉得老师和课程都不错。

HR再问：那你觉得培训后的收获是什么？

学员答：我觉得收获很多呀，具体想不起来了，你等一下，我翻一下课本………

HR说：你上次培训后的行动计划一直都没交，我都催了你三次了。帮帮忙吧，大哥。

学员说：最近老板业绩催得紧，实在没时间写。

HR说：那这样吧，你告诉我你有哪些行动，我帮你填在行动计划里，好吗？

学员说：你也真够敬业的！不过我现在真的没时间和你说这个，我马上要和下面的销售团队开业绩突破会了。有空我找你啊！

 

我相信，以上场景对于做过一段时间培训的HR来讲一点都不陌生。

我见过大多数做培训没有成效的企业，原因常常是HR为了做培训而做培训，而不是为了支持战略、员工绩效提升或者解决某方面的问题。

培训到底是成本，还是投资？对老板来说，当然是一种投资。毕竟员工的时间不是浪打来的，是用来为公司创造价值的。

所以衡量培训工作的最重要标准应体现在培训效果的转化上，这也是培训的根本意义所在。鲜花、掌声，甚至评估表上让人满意的分数，都不能确保我们可以得到老板的认可。

因此，我们制定培训计划时就需要以终为始，也就是：我知道这个培训想要做到什么样的效果，然后再倒过来进行设计。

 

从HR的角度看，做好培训效果评估的意义主要体现在以下几方面：

1、对培训的意义进行正确合理的判断，以便了解是否达到原定的目标和要求；

2、考察受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训本身；

3、找出培训的不足，总结出经验，以便改进今后的培训；

4、发现新的培训需要，从而为下一轮的培训提供重要依据；

5、检查出培训的费用效益，让老板觉得“物有所值”；

6、能够客观地评价培训组织者及培训讲师的工作绩效；

7、为公司管理者决策提供所需的信息。

 

如何做好培训效果评估？

一提到培训效果评估，许多企业和HR会说不就是培训结束后发个培训调查反馈表吗，如果还不行，顶多再加个考试，简单快速搞定就行了。

培训效果评估只是这么简单吗？显然是不够的。

对培训效果进行评估，既要有定性评估，也要有定量评估；既要有显性层面的评估，也要有潜性层面的评估。

1959年，威斯康辛大学教授唐纳德.L.柯克帕特里克提出了著名的柯氏四级评估模型（见图1）。

 

（图1：柯氏四级评估模型）

 

经过不断实践、演化，柯氏及其子女在后续的20年间持续研究，使得柯氏四级评估模型不断迭代、完善，最终形成了新的柯氏四级评估模型（见图2）。

 

（图2：新的柯氏四级评估模型）

 

新模型第一层级：学员反应

首先是学员反应，新的柯氏模型除了衡量课程满意度指标外，还新增了学习参与度及内容相关性两个指标。

很多HR在培训经历中或许都有这样的感受，讲师在培训前把课程准备得很用心，但是学员就是在课堂上玩手机、打瞌睡，甚至中途离场。

那么如何能充分地调动学员参与的积极性？

新模型认为，HR在开展培训需求分析的环节就要明确哪些学习内容是与学员工作实际相关联的，与之相匹配的授课策略是什么。因此评估要嵌入到培训的全过程，从需求分析到训后强化跟进，每个环节无处不在。

 

新模型第二层级：学习

HR在培训课程结束后，往往会以考试或者演示、汇报等方式来检验学员对学习内容的掌握程度，一旦觉得效果理想，便推断学员回到工作中应用的也是理想的，但事实往往与想象的有差距。

新模型认为，出现这样落差是由于学员缺少信心和承诺导致的，所以在原来K（知识）、S（技能）、A（态度）这三个衡量指标的基础上，新增了信心、承诺两个指标。只有让学员有了充分的信心，并且愿意把所学应用到工作中，他们才有可能付诸行动，并在这种内驱力的推动下，产生预期的行为改变。

 

新模型第三层级：行为改变

在一些HR的观念当中，第三层级的评估就是培训结束后过段时间去收集一下数据，看一下学员有没有发生行为改变，但这个过程其实很困难。

柯氏新模型中细化了促进行为改变的措施，并指出可通过在岗辅导进行调整。

 

• 实施第三层级评估需要以下五个步骤：

1、确定关键行为。即明确哪些行为最有可能促成期望的业务成果达成，例如，如果所期望的业务结果是将客户满意率提高10%，可能的关键行为有：

√客户服务代表坚持不懈地服务于某一待定客户，直到该客户的所有问题都得到了满意的解决；

√客户的询问在一个工作日之内得到回应；

√员工在客户距离他们10英尺的时候就热情地打招呼。

2、建立必需的驱动力，包括强化、鼓励、奖励、监督。

3、讲授关键行为。HR需要确保培训教给学员的，一定是他们完成工作所必须的关键行为，同时加强对相关技能的模拟与演练。

4、监控和衡量工作中关键行为的绩效。

一是在多大程度上，学员将培训中所学的知识应用到了实际工作中；二是如果没有，原因是什么？

5、根据反馈进行调整。

如果学员没有应用所学的关键行为，那么需要增加驱动力；如果应用了关键行为，但仍然没有达到期望的结果，HR应思考在培训之前所确定的关键行为是否正确；如果学员能够展示如何操作这些关键行为，但却无法在工作中应用，说明问题不在于培训本身，可能是工作环境的某个方面出了问题（如本文中所举例的呼叫中心案例）。

 

新模型第四层级：业务结果

新模型对原有“业务结果”做了拆解和细化，形成领先指标、期待的业务结果两个维度。

所谓期待的业务结果，不管是什么公司，都大致包括销售额、成本、利润率、客户满意度等衡量指标，为了实现期待的业务结果，要设置过程性的里程碑，也就是领先指标。例如公司确定了“提升销售额”这一项期待的业务结果，则就会分解出单次成交额、客户拜访量等领先指标。

我发现不少HR都认为柯氏第四层级的评估是其中最难的环节，其实恰好相反，它是最简单的。

为什么？因为以柯氏的“以终为始”的理念建立了严谨的培训价值证据链，并且学员发生了预期的行为改变，那实现期待的业务结果就是顺理成章。

例如下图3就是“以终为始”的培训效果评估案例：

 

 （图3）

 

综合来看，新的柯氏四级评估模型是对原有模型的细化与升级，很多关键指标的提出，弥补了原有评估方面高难度实操带来的空白，更加贴近公司与HR工作实际，更能让培训效果评估在企业落地。

 

写在最后

曾经有位HR同行说过：培训如药，也有副作用，但不能因为副作用就全盘否定了培训效果。

要是下次老板再像病人一样质疑培训的效果，作为HR的你一定得像专业医生那样拿出药方开给他，并且告诉老板：单次培训很难解决管理上的复杂问题，而是需要一副药接着一副药，要想有疗效，疗程得坚持。

希望每个HR都能在培训这条路上走得越来越专业！

 

备注：本文为咨询师本人原创，如需转载，请联系咨询师本人。

 

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