任正非:华为不会死,人才就是华为最硬的底气!
2019-06-05   1462次阅读   0个赞

近日,美国总统特朗普签署命令:禁止美企使用华为电信设备。第二天,华为就宣布,正式开启15年前实施的“备胎”计划。

 

面对有关华为的热点问题,任正非在接受采访中谈到,面对挑战华为已做好准备,美国人低估了我们的力量。德国、日本战后经济建设之所以快速得到恢复,源于他们的人才储备。所以,他总结说:一切失去了,不能失去的是“人”,人的素质、人的技能、人的信心很重要,过去是,现在是,未来还是!

 

这些话告诉我们的是:华为的底气来自于优秀的人才队伍,而优秀的人才队伍归根到底依赖于高效的人力资源管理。

 

 

 

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华为高效的人力资源管理

在于它的激励机制

 

有人曾经算过,目前华为已有18.8万员工,按照2018年工资、薪金及其他福利1124亿元简单平均,也就是说去年华为员工人均年薪将近60万元!

 

也许你会说,平均值没有中位数靠谱。但是在华为,应届生的薪资相当具有竞争力,有机构统计显示,华为已经连续两年成为了中国7所最顶尖高校毕业生就业去向人数最多的企业。

 

 

那么华为的薪酬激励机制是怎么做的呢?

 

一、薪酬的构成

 

华为将薪酬分为两大类,即外在激励与内在激励。

 

外在激励主要由基本工资、固定奖金、现金津贴、浮动收入(基于业绩奖金)、长期激励和福利待遇共同组成的物质激励。

 

内在激励体现在精神方面的感知。具体如工作内容的挑战、培训发展的机会、文化氛围的和谐、公平透明的机制、同事的互助友爱等一系列非物质激励。

 

二、薪酬的定位

 

我们经常可以在薪酬报告上看到各类的分位值,而薪酬分位最基本的意思就是一个公司的薪酬定位,常见的有:

 

25分位值表示有25%的数据小于此数值,反映市场的较低端水平;

 

50分位值表示有50%的数据小于此数值,反映市场的中等水平;

 

75分位值表示有75%的数据小于此数值,反映市场的较高端水平。

 

而华为目前的薪酬定位是高于七十五分位的,这验证了任正非的“重赏之下、必有勇夫”薪酬策略,也匹配了华为公司“高质量、高压力、高效率”的组织文化。

 

三、薪酬的公平性原则

 

实现公平是组织薪酬体系的基础,也是组织制定整体性薪酬战略必须确保的目标。华为公司始终关注薪酬的三个公平性:

 

一是对外的公平,根据行业最佳与市场调研,与同类人员比,具有社会竞争力;

 

二是对内的公平,不同工作岗位的员工,根据工作分析与职位评估来确定薪金结构与政策;

 

三是员工的公平,同性质员工,依据绩效考核与资格认证确定合理差别。

 

四、让员工为自己打工

 

华为在人力资源管理上最具特色的毫无疑问是股权激励体系。华为的任正非和乔布斯一样,刚创办的时候,占据了8成的股权,不过随着公司的不断发展,任正非的股权直接降到了1.4%。他将自己的股权分配到了员工之中,不管老工程师也好,年轻的工程师也罢,他们都有股份。所以对于华为的员工来说,他们其实不是在为华为打工,而是在为自己打工!

 

任正非说过,钱给多了,不是人才也变成了人才。我想正是这种高效的薪酬机制,才让员工如狼似虎地拼搏,也使得华为深陷危机依然充满了底气。

 

 

 

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华为高效的人力资源管理

在于独立的干部体系

 

2018年4月20日,任正非在《关于人力资源组织运作优化的讲话》中,对总干部部的成立作了明确的阐述:“以前我们的人力资源整体是政策规则要管,具体的人也要管,变得过于权力中心化,也造成两件事都没有完全管好。”

 

华为“总干部部”的设立,主要是为了减少人力资源管理的中心化,实际上与当前流行的HRBP管理理念非常相似。

 

“总干部部”的职责,主要有两个方面:

 

一、管理职责

 

包括公司人力资源政策在本部门的实施与落地;部门组织文化与组织氛围的建设;落实与细化人力资源管理制度等。

 

二、业务职责

 

包括以业务为导向进行人力资源的建设与管理;协助部门主管培养、考核与推荐干部等。

 

下图为华为传统人力资源体系与干部体系的区别。

 

 

结合当前企业人力资源发展现状,华为独立的干部体系对我们HR来说,至少可以有以下三点启发:

 

一是人力资源管理的首要起点还是要服从业务的要求。人力资源管理的核心,无非就是如何配置人、吸引人,让人心与能力集中到公司的业务增长这一命题上来。业务有增长,业务有未来,公司就有发展方向,人力资源管理就有方向。

 

二是HR业务分拆,可以最大程度释放人力资源部门的专业价值。华为成为专门的“总干部部”,实际上就是一个典型的专业化分工,发挥各自专长,实现各自价值定位的部分拆分范例。具体地说,为适应现代企业快速变革的需要,我们应逐步打破传统六大模块的限制,更多从组织运作及打造核心竞争力的角度去理解人力资源的价值。

 

三是抓好干部这群人才管理中的“关键少数”。对企业发展而言,干部应是发挥关键作用的核心人才,概括来说,干部承担着人才引进和培养、人才资源配置、人才活力激发等几个重要职责。因此选好干部、用好干部、管好干部,一定是人才队伍建设的重中之重。

 

 

 

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华为高效的人力资源管理

在于优秀的企业文化

 

因为美国“封杀”华为事件,我看到许多网友纷纷为华为的实力点赞。但其中不少人只看到了华为的实力强,却没有思考其强在哪,如何强起来的,例如华为优秀的企业文化。

 

提到华为的企业文化,大家最熟悉的莫过于“狼性文化”。任正非说过,企业发展就是要发展一批狼。因为狼有三大特性:一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗的意识。

 

早期,华为生不逢时,竞争对手爱立信、诺基亚等跨国公司都实力强劲,为了生存下去,抢夺订单,华为即便赔本也要拿下项目。

 

今日,华为已发展壮大成为一家技术创新驱动的巨头企业,其文化价值也悄然发生着改变,任正非曾对业务管理层说,华为要学会与人合作,学会与人分享,不要破坏行业价值。

 

但是,华为身上的狼性并没有退化,它已经化为血液,在所有华为人的躯体里流淌着。

 

此外,老板就是一个公司最大的文化代言人。你难以想象,任正非这样身价的企业家,工作生活却低调到令人咂舌。在公司里,他会和员工一起在食堂排队吃饭;到外地出差,他多次独自拖着行李赶飞机;华为的高层领导也不配置专车……

 

有次任正非在尼泊尔与员工座谈时曾说:我承诺,只要我还飞得动,就会到艰苦地区来看你们,到战乱、瘟疫……地区来陪你们。我若贪生怕死,何来让你们去英勇奋斗。

 

试想,从吸引人才、留住人才的角度,又有哪位员工会抗拒这样不分彼此、共同进退的领导呢?

 

华为有着这样优秀的企业文化,然而很多公司却学不会,我想本质就是没有真正的理解华为文化的内涵。因为说到底文化还是建立在人性的基础上,如果你不懂人性,自然模仿不来。

 

道德经里告诉我们管理的最高境界是无为而治,那些成功的管理者们无一不是遵从了这样的规律,把企业文化打造好,让每个员工自发地去努力做好自己的工作,这才是文化本该有的状态。打造优秀的企业文化,是一个复杂而长期的系统工程。那么具体该怎么做呢?

 

一、要注重塑造企业核心价值观。核心价值观是企业在经营过程中坚持不懈、努力使全体员工都必需信奉的信条,体现了企业核心团队的精神,也是企业家身体力行并坚守的理念。

 

二、要充分体现以人为本的理念。我们儒家文化的核心是以人为本,强调“仁者爱人”,“己所不欲勿施于人”,每个人的独立人格都应受到尊重。

 

三、强化企业文化建设中的领导责任。建设优秀的企业文化过程中,领导是关键。俗话说,一头狮子带领一群绵羊,久而久之,这群绵羊就会变成“狮子”。

 

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写在最后

 

面对美国的打压,华为任正非援引一则名人名言称,“堡垒最容易从内部攻破,堡垒从外部被加强”,“我们这个堡垒的内部正在松散、惰怠之中,美国这样一打压,我们内部受到挤压以后,就更团结,密度更强,更万众一心,下决心一定要把产品做好”。

 

站在今日向未来眺望,我们面临的不仅仅是一场贸易战、科技战,更是一场国家与国家、企业与企业之间的人才战争。

 

聚天下英才而用之,华为加油!中国加油!

 

本文为咨询师丁路遥原创,如需转载,请联系本人。

 


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