2018年9月10日教师节当天，阿里巴巴集团创始人马云发出题为“教师节快乐”的公开信宣布：一年后的阿里巴巴20周年之际，即2019年9月10日，他将不再担任集团董事局主席，届时由现任集团CEO张勇接任。

马云传承计划的新闻顿时引起了全球的热议与关注，从华尔街到微信朋友圈，几乎所有人都在关注这一话题。那么马云的传承计划，能够给我们HR什么样的启发与思考呢？

马云曾在一次公开演讲时表示：“我不想死在办公室里，我想死在沙滩上。”马云也提醒过家族企业家们：要尽早关注家族的二代接班，早接班、早做准备总比后面做好，尤其经济形势不好的时候，人才梯队建设是当务之急。

从马云的话中，我们读出的不仅是家族继承人的接班问题，在其背后是企业整个人才培养体系的问题。我国改革开放已经40周年，随着企业的快速扩张，管理问题接踵而至：人才发展遭遇瓶颈，企业面临交接班问题等等。

笔者认为，建立战略性、持续更新的后备人才培养体系已成为当前企业发展的重中之重。

曾经认识这样一位民企老板，因为近年来他的企业发展很快，考虑到自己年龄也大了，就想找职业经理人来帮他做管理。他经朋友介绍见了一位具有世界500强外企背景的高管，两人见面后相谈甚欢，于是老板高薪引进他。可是不到一年，双方的文化理念、管理思路差异实在太大，最终分道扬镳。

于是，这位老板得出了“外企出来的人不能用”的结论，并要求HR部门以后一律屏蔽掉外企背景的人。后面一个偶然的机会，这位老板了解到自己现在正重点培养的某业务骨干，在进公司前一直都在外企工作，于是老板又感慨：“外企也有能人啊！”

这个职场故事中，问题其实出在老板身上，他用经验代替了科学决策，用人风险就很高。但从另一个角度思考，当再遇到这样的问题时，如果我们HR已做过完善的后备人才培养计划，是否就可以给老板提供有效的解决方案呢？

• 什么是后备人才培养计划？

后备人才培养计划是一个管理流程，其目标是培养员工以满足企业在未来对人才的需求，也是企业发现具有高潜力的管理或业务骨干人选的行为。后备人才一般来自于下一级岗位，作为本岗位的储备干部，并非取而代之。管理者需要结合企业战略及员工职业发展规划，给予后备人才更多的专业辅导、培训机会等，使他们得到更大的锻炼与提升，从而具备担任更高级岗位的资质和能力。

• 为什么要做好后备人才培养计划？

一是由于我们职场劳动力的老龄化趋势。

在世界500强中，1/5的现任高管已经超过可以退休的年龄。如今，我国也已进入老龄化社会，有研究机构预测，未来十年中国20-24岁年轻劳动力规模将减少30%，到2050年中国65岁以上的老人将达到27.55%。

对企业HR来说，“未富先老”所带来的招工难、人工成本上涨、延迟退休等问题，也成为困扰我们的工作障碍。因此，未雨绸缪，建立科学有效的后备人才培养计划，显得尤为重要。

二是当前企业实际用人的迫切需要。

国内很多中小企业本身就没有足够的人才储备，再加上老板很随意的决策方式，我们可以想象，人才金字塔的每一层都是仓促赶工，势必达不到实际的质量要求。这就是为什么许多老板总觉得底下的人跟不上他的思维，战略推得很吃力。

HR或许不能一下子解决人才质量的问题，但是通过后备人才培养计划，盘点关键岗位的现有人才，哪里问题最大就先做哪里，不断坚持做，笔者相信几年后的人才队伍肯定焕然一新。更重要的是这样还能帮助企业建立起系统、科学的人才管理体系，刷新了老板的人才理念。

据不完全调查数据显示，在美国，企业高层管理人员有50-70%来自于组织内部，例如GE的高管人员有85%都是从内部提拔上去的，通用电气的杰克·韦尔奇就是通过后备人才培养计划走上了CEO的位置。

更有一大批像宝洁、IBM这样的企业，因其完善的人才培养体系而被誉为职业经理人的“黄埔军校”，这些优秀的企业通过后备人才培养计划的实施，为他们输送了源源不断的人才，为战略实现和业务增长提供了重要保证。

• 如何做好后备人才培养计划？

当认识到后备人才培养计划的重要性之后，又该如何有效实施呢？笔者需提醒HR们，该计划绝不是临时性项目，而是一项关键的、可持续的业务流程。具体可以从以下几个关键环节入手： 

一、建立人才池的胜任力模型。

胜任力模型是对知识、技能、态度以及其他影响典型绩效的能力的叙述性说明，它可以描述诸如高管、主管、销售人员、技术专家或其他员工“应该是什么样的”。笔者过往经验总结，胜任力模型的建立其实就是一个做标尺的过程。标准选得好，才能去衡量人。那么，什么样的模型才是好标准呢？

好的标准一般有以下几个方面：

首先是要具有一定区分度。符合这个标准的员工大概率能够达到优秀的绩效目标。例如校招时笔试题出得好，得到高分的大学生就是相对优秀者。

其次要与企业战略相配称。例如企业制定了转型升级的发展战略，可以去找同类企业中的佼佼者做标杆，找出促使他们快速发展的主要原因，并按照这个规范去做。此外，随着企业战略的调整，胜任力模型在内容上也要不断更新与调整。

最后还要与企业文化相适应。气质、文化不相符，模型与企业之间就会相互排斥。前段时间，我有位HR同行要在他们餐饮公司里做销售人员的胜任力模型，于是照搬了某个互联网企业的模型架构，他简单地认为只要是销售岗位，应该所有企业都是那几个胜任标准，结果搞得销售部门意见很大，根本推不下去。所以胜任力模型应该具有行业特色、企业特色，要接地气，充分与本企业的文化理念相适应。

二、绘制企业人才地图

有了胜任力模型，下一步就可以绘制人才地图，人才地图可区分为对内和对外。对内就是指能够帮助企业明确关键人才发展的现状，了解关键人才的整体优势、弱势的战略地图，其目的是提高组织效能和组织业绩。

对外就是通过掌握外部关键人才的区域分布，掌握人才所在公司、资历、背景、薪酬状况及人才兴趣点、跳槽动机等，其目的就是为了人才引进。

就实战运用而言，笔者在此介绍一种内部人才地图的绘制方式即九宫格图，比较容易操作。假设A公司人力资源部给企业内部人才划分了一个标准，统一都按低、中、高划分（也可根据各个企业的不同情况来设定），如下图所示：

根据绩效和能力考核的结果，就形成了一个人才分析地图，管理者查看人才时就一目了然，哪些属于优秀人才，哪些属于中等人才，哪些属于我们需要进一步发展和提升的人才，哪些是需要淘汰的人才。

当然，在这个九宫格图里，人才数量可按照一定的比例加以限制。例如可参照 “721”的比例来分配，特别优秀的员工不应太多，通常在10%~20%之间，特别差的员工也不应太多，而大部分员工则处于中间水平。

然后根据九宫格图的结果，我们又能提炼出相应的人才管理措施，如下图所示：

当然，人才地图并不承诺后备人才将来一定可以获得晋升，而只承诺企业会帮助他们去提升自己的能力、以满足高层级岗位的需要。员工也可以决定自己是否愿意在在当前岗位上好好表现的同时接受高层级的挑战。可以预见，在成功地实施后备人才培养计划之后，如出现岗位空缺，企业内部就可能会有多个候选人可供选择。

三、建立可执行的个人发展计划（IDP）

一旦在人才地图的绩效与潜力评估中明确了员工当前与未来之间的胜任力差距，那么我们就需要应用一些方法来缩小这些差距。HR可组织员工与其上级领导共同制订个人发展计划，以帮助员工发展自己，并为将来的晋升做好准备。一份好的IDP需要包括清晰的个人愿景、需要提升的个人能力清单、计划领域的优先级排序、符合SMART原则的具体行动计划等主要内容。

笔者观察到，许多企业后备人才培养计划最初的想法来源于高层领导，随后高层领导又将这项工作分配给了人力资源部门，这可能是一种重大误解，也是导致某些企业后备人才培养计划失败的根源。

在后备人才培养计划具体执行的过程中，必须让HR、直线经理以及高管们各司其职，才能够真正发挥效用。

作为高管，必须认可计划的重要性，并对这项工作持续地关注与监督；作为直线经理，要参与人才甄选、培养与开发等各种人才管理活动，并视之为自身工作职责的重要一环；作为HR，则要建立后备人才培养的体系流程，并推动整个组织参与其中。

在我们表面平静的商业环境之下, 正孕育着一场深刻的人才任用危机。即使是某些大型上市公司，也面临严重的人才缺口，许多重要的管理岗位、专业技术型岗位虚位以待。而马云的这次“交棒”，既体现出阿里对其人才体系的一种自信，也为广大国内企业的管理转型提供了一个非常好的案例与研究对象。

企业各级管理者以及HR们应在后备人才培养方面投入更多的关注，以实现在合适的时候总有合适的人在合适的岗位上的目标。

（备注：本文为咨询师原创，并发表在《人事人》订阅号上）

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